Где взять РОПа (Руководителя отдела продаж)?
У компании есть 2 варианта поиска руководителя отдела продаж:
Первый – найти сотрудника внутри компании, обычно это один из лучших менеджеров по продажам.
Второй – найти сотрудника вне компании, привлечь со стороны готового руководителя.
Есть еще компании, которые работают без РОПов, в этом случае их функцию выполняет либо сам собственник/директор (как правило, это небольшие компании), либо коммерческий директор, либо директор по развитию.
Сегодня мы рассмотрим первый вариант – найти сотрудника внутри компании.
В чем состоят его плюсы и минусы, и что нужно сделать, чтобы минимизировать риски?
Если мы понимаем, что сердце бизнеса – это отдел продаж, то становится очевидным, какую важную роль выполняет РОП. От того, какой человек будет возглавлять самую главную структуру бизнеса, зависит очень многое.
Итак, рассмотрим полюсы:
А теперь давайте рассмотрим минусы:
В этой связи есть значительные риски такого пути. Однако есть возможность снизить данные риски, главное делать все нужно поэтапно:
Во-первых, у будущего руководителя, должен быть план развития за несколько месяцев до назначения на должность. У него должен быть оценочный лист, где определены компетенции, которые ему, как будущему руководителю, нужно развить. Будет ли это обучение, саморазвитие или у него будет наставник каждая компания решает самостоятельно.
Во-вторых, вступая в должность, руководителю компании необходимо представить сотрудника перед коллективом в новой должности, обозначив какие задачи стоят перед РОПом и какая ответственность на него ложится.
В- третьих, РОПу необходимо четко поставить задачи на адаптационный период. А его непосредственному руководителю поддержать и помогать в решении сложных задач. Объяснить, что от него ожидают буквально по пунктам и назначать реперные точки для контроля.
В- четвертых, новому руководителю нужно будет собрать менеджеров по продажам и рассказать о том, как он видит развитие отдела. Затем пообщаться с каждым менеджером отдельно и объяснить, как он будет взаимодействовать и каких результатов ждет.
В условиях дефицита квалифицированных управленческих кадров это может быть правильным решением, если хорошо спланировать весь процесс и подготовится к этому заранее, т.е. выстроить в компании систему работы с кадровым резервом и развитием персонала.
А что делать, если пришлось принять срочное решение и никто не успел подготовится к этому заранее. Например, ушел предыдущий РОП или компания растет и это новая позиция, которую нужно срочно закрыть. Такая ситуация – не приговор, все еще можно изменить.
Необходимо обозначить цели на ближайшее время, разбить на конкретные задачи и обсудить их с новым руководителем. Зафиксировать какого результата от него ожидаете за неделю, месяц, квартал, полугодие. Узнать, как он планирует выполнять данные задачи и скорректировать уже на этапе планирования. Проводить еженедельные встречи, но которых вы будете контролировать и планировать задачи. Дать время на адаптацию и обучение: отправить на обучающие курсы, предложить почитать необходимую литературу по управлению самостоятельно или отправить к коучу.
Подводя итоги все это поможет новому руководителю вступить в должность и начать свою управленческую деятельность с минимальными рисками.
Поможем вашему новому руководителю адаптироваться и начать эффективно управлять отделом, научим эффективным инструментам мотивации и контроля, а также предоставим готовые формы отчета для планирования, оценки и развития продаж.
Первый – найти сотрудника внутри компании, обычно это один из лучших менеджеров по продажам.
Второй – найти сотрудника вне компании, привлечь со стороны готового руководителя.
Есть еще компании, которые работают без РОПов, в этом случае их функцию выполняет либо сам собственник/директор (как правило, это небольшие компании), либо коммерческий директор, либо директор по развитию.
Сегодня мы рассмотрим первый вариант – найти сотрудника внутри компании.
В чем состоят его плюсы и минусы, и что нужно сделать, чтобы минимизировать риски?
Если мы понимаем, что сердце бизнеса – это отдел продаж, то становится очевидным, какую важную роль выполняет РОП. От того, какой человек будет возглавлять самую главную структуру бизнеса, зависит очень многое.
Итак, рассмотрим полюсы:
- Знание продукта и компании. Специалист из вашей компании знает все о вашей компании, о продукте, о клиентах, о бизнес-процессах, таким образом, его не нужно обучать этой части. В этой плоскости ему будет легко ориентироваться, обучать новых специалистов и выводить их на результат, т.к. он прошел все этапы сам.
- Доверие. У компании есть возможность поставить на должность проверенного человека, а не брать с улицы.
- Возможность сохранить ценного сотрудника в компании. Бывает, что менеджер по продажам достиг потолка и готов расти дальше, но в рамках компании ему некуда расти и такой сотрудник рано или поздно покидает компанию. Повышение в должности позволит ему дальше трудиться на благо компании.
- Скорость решения. Ваш специалист уже простроил коммуникации с другими сотрудниками и структурными подразделениями, и он знает, как решать различные вопросы. А это значит, что он сможет их решать быстрее на начальном этапе.
- Разделяет ценности компании. Если он остался в вашей компании – это значит, что его устраивает корпоративная культура и традиции в компании. Есть примеры, когда ценности компании и сотрудника не совпадают и сотрудник уходит по этой причине. В этом случае можно не переживать, так как новый РОП будет и дальше поддерживать ценности компании.
- Хорошо знает сотрудников отдела продаж. Знает все слабые и сильные стороны менеджеров и может это грамотно использовать в своей работе. Например, закрепить ключевых клиентов за определенными менеджерами или передать сложных клиентов другому менеджеру.
А теперь давайте рассмотрим минусы:
- Отсутствие управленческих навыков. Хороший менеджер по продажам не всегда хороший руководитель. Управление для молодого руководителя без опыта — это всегда новые навыки и компетенции, которым нужно обучаться. Планирование, управление, мотивация и контроль этих навыков у бывшего продавца нет или они развиты слабо. И это, пожалуй, самый большой минус.
- Новая роль, к которой нужно привыкнуть. Отношения с коллегами были дружеские, а сейчас придется с них спрашивать. Отношения с подчиненными ему придется выводить на новый уровень, а ведь нужно еще и учитывать, что не все подчиненные будут воспринимать его как руководителя, особенно на начальном этапе.
- Желание(привычка) продавать. Еще вчерашний менеджер, привыкший продавать, будет пытаться делать это сам, т.к. он делает это лучше, чем средний менеджер. В этой ситуации подчиненные быстро «садятся на шею», а новый руководитель не решает своих основных задач. Хотя к сложным сделкам он может подключаться и помогать довести клиента до продажи.
- Снижение плана продаж. План продаж в отделе может значительно просесть, за счет того, что у нового руководителя еще месяц назад, как у лучшего сотрудника, был большой план, а сейчас его выполнять некому.
В этой связи есть значительные риски такого пути. Однако есть возможность снизить данные риски, главное делать все нужно поэтапно:
Во-первых, у будущего руководителя, должен быть план развития за несколько месяцев до назначения на должность. У него должен быть оценочный лист, где определены компетенции, которые ему, как будущему руководителю, нужно развить. Будет ли это обучение, саморазвитие или у него будет наставник каждая компания решает самостоятельно.
Во-вторых, вступая в должность, руководителю компании необходимо представить сотрудника перед коллективом в новой должности, обозначив какие задачи стоят перед РОПом и какая ответственность на него ложится.
В- третьих, РОПу необходимо четко поставить задачи на адаптационный период. А его непосредственному руководителю поддержать и помогать в решении сложных задач. Объяснить, что от него ожидают буквально по пунктам и назначать реперные точки для контроля.
В- четвертых, новому руководителю нужно будет собрать менеджеров по продажам и рассказать о том, как он видит развитие отдела. Затем пообщаться с каждым менеджером отдельно и объяснить, как он будет взаимодействовать и каких результатов ждет.
В условиях дефицита квалифицированных управленческих кадров это может быть правильным решением, если хорошо спланировать весь процесс и подготовится к этому заранее, т.е. выстроить в компании систему работы с кадровым резервом и развитием персонала.
А что делать, если пришлось принять срочное решение и никто не успел подготовится к этому заранее. Например, ушел предыдущий РОП или компания растет и это новая позиция, которую нужно срочно закрыть. Такая ситуация – не приговор, все еще можно изменить.
Необходимо обозначить цели на ближайшее время, разбить на конкретные задачи и обсудить их с новым руководителем. Зафиксировать какого результата от него ожидаете за неделю, месяц, квартал, полугодие. Узнать, как он планирует выполнять данные задачи и скорректировать уже на этапе планирования. Проводить еженедельные встречи, но которых вы будете контролировать и планировать задачи. Дать время на адаптацию и обучение: отправить на обучающие курсы, предложить почитать необходимую литературу по управлению самостоятельно или отправить к коучу.
Подводя итоги все это поможет новому руководителю вступить в должность и начать свою управленческую деятельность с минимальными рисками.
Поможем вашему новому руководителю адаптироваться и начать эффективно управлять отделом, научим эффективным инструментам мотивации и контроля, а также предоставим готовые формы отчета для планирования, оценки и развития продаж.
Остались вопросы?
Оставьте заявку на консультацию, и в ближайшее время мы с вами свяжемся
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с условиями о персональных данных
